병원의 규모를 늘리기 전에 
경영을 담당할 인재부터 양성해야 한다 
  
최근 신관을 지으면서 병원 규모가 크게 늘어난 성형외과 원장에게 고민이 생겼다. 신관 인테리어를 고급스럽게 꾸미면서 외국인 환자와 국내 VIP 환자들에게 큰 호응을 얻었지만, 고객불만건수는 오히려 대폭 늘었기 때문이다. 더 넓어진 대기 공간과 고급스런 인테리어에도 불구하고, 왜 고객 불만은 증가하는지 도대체 알수가 없다. 또한 전체 수익의 증가세도 기대에 못 미치고 있다. 
  
위 성형외과를 진단한 결과, 규모에 비해 중간관리자가 부족하기 때문에 발생한 문제였다. 세계적인 병원들은 이미 이러한 문제를 인식하고 병원의 규모를 늘리기 전에 인재부터 육성하였다. 예를 들어 미국에서 Top10에 들어가는 메이요 클리닉, 존스홉킨스, MGH 등은 펠로우쉽프로그램을 운영하고 있다. 병원에 정통한 경영진을 양성하기 위해 MBA 출신을 선발하여 필수적으로 순환근무해야 하는 곳을 지정하였고 순환을 통해 경영자로 육성한다. 
  
국내 유명 병원들도 신입 교육 프로그램에서 병원의 주요 업무를 소개하고, 각 부서의 역할을 안내하고 있다. 이를 통해 부서간 소통의 기반을 마련한다. 예를 들어, 간호직이 각 행정부서의 역할과 연간 업무 내용을 이해하고 있으면, 업무협조나 TF를 조직하여 업무개선 프로젝트를 진행할 때 좋은 아이디어가 많이 나오게 된다. 이런 과정을 통해 병원 경영에 전문성이 높은 경영 인재를 양성할 수 있다. 
  
인재양성시스템의 대상은 크게 직종별로 나눠 보면, 의사직, 간호직, 보건직, 행정직, 기
능직으로 구분하여 살펴 볼 수 있다. 의사직의 경우는 자신의 진료 행위와 진료 성과가 
비교적 분명하기 때문에 성과 평가와 보상 등을 통해 인재를 양성하는데 큰 문제가 없다. 보통 환자수, 진료수익 등 진료과별 핵심지표를 선정하고 재수술, 의료사고, 민원 등 보완지표를 부가하여 평가를 한다. 이를 통해 열심히 잘 하는 의사들은 더욱 잘 하게 되고, 성과가 좋지 않은 의사들은 도태된다. 
  
병원에서 가장 규모가 큰 간호직은 의료진보다 인재양성시스템이 좀 더 복잡해 진다. 일단 진료과에 속한 간호인력은 의료진의 성과에 연동하면 되지만, 간호부장이나 수간호사처럼 중간관리자 역할을 하는 간호인력은 별도의 성과평가 지표를 만들어 평가, 보상하여야 인재양성이 가능하다. 예를 들어, 간호부장이나 수간호사는 진료보다는 간호인력 관리에 더 많은 시간을 투입하기 때문에 간호부나 각 팀의 목표 성과를 주기적으로 정하고 그 달성률로 평가를 하여야 한다. 
  
다음으로 보건직은 간호직보다도 인재양성이 더욱 어렵다. 방사선사, 임상병리사, 영양사 등 그 직종이 너무 다양하기 때문이다. 간호직과 마찬가지로 각 업무 별로 구분하고 각 업무에 따라 중간관리자를 지정하는 것이 좋다. 그 다음 중간관리자에게 자기 팀의 성과를 정하게 하고 이를 평가한다. 보상은 중간관리자에게 하고, 팀원에게 배분도 중간관리자에게 위임한다. 물론 이를 위해서는 중간관리자에 대한 철저한 업무교육과 리더쉽 교육이 우선되어야 한다.
  
상담실장은 상담건수 및 상담 고객의 시술건수 및 금액 등 비교적 그 성과가 분명하다. 그러나 단순히 건수나 금액 위주로 평가 지표를 설계하면, 실제로는 수술이 필요없는 고객에게까지 무리하게 수술을 권유하여 의료 자원을 낭비하는 결과를 초래할 때가 많다. 따라서 보완지표로서 상담결과와 수술 후 고객만족도를 비교하여 상담의 컬러티를 지속적으로 모니터링할 필요가 있다. 
  
항상 중요한 사실은 이런 복잡한 제도를 통해 고객만족도가 올라가야 한다는 사실이다. 자신의 행위가 결국 고객의 마음에 와 닿아야 한다. 이 점을 명확히 인식하고 보상과 평가제도, 교육 제도를 조화시킨다면, 가장 성공적인 인재양성시스템을 갖추게 될 것이다. 
  
  

 

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